Como transformar pilotos de inteligência artificial em uma operação jurídica sustentável

Por: João Basso - Diretor Técnico da ATS Tecnologia

A escala depende de critérios de priorização, responsabilidades claras e uma arquitetura comum para tecnologia e processos.

Escritórios e departamentos jurídicos já não precisam de incentivo para experimentar inteligência artificial. Equipes testam assistentes, criam agentes, automatizam tarefas e contratam soluções especializadas. O desafio aparece depois: decidir quais experiências merecem investimento, como integrá-las para uma operação jurídica sustentável e quem será responsável por mantê-las.

Sem um modelo de decisão, a organização acumula pilotos que não chegam à produção, fornecedores com funções semelhantes e automações dependentes de poucas pessoas. O entusiasmo inicial produz atividade, mas não necessariamente capacidade operacional.

O custo de manter a inovação fragmentada

Projetos isolados dificultam segurança, suporte e medição. Diferentes áreas podem contratar soluções para o mesmo problema, aplicar regras incompatíveis ou utilizar bases distintas. Quando um profissional muda de função, o conhecimento sobre uma automação pode desaparecer com ele.

A fragmentação também impede uma visão clara de prioridades. Uma iniciativa visível pode receber atenção mesmo tendo pouco impacto, enquanto um processo repetitivo, sujeito a prazo e responsável por grande parte do esforço da equipe permanece manual.

Para manter uma operação jurídica sustentável é preciso administrar um portfólio de automações

Tratar cada ideia como parte de um portfólio permite comparar oportunidades com os mesmos critérios. O objetivo não é centralizar todas as decisões em uma única pessoa, mas criar uma forma comum de selecionar, desenvolver e acompanhar soluções.

• Impacto operacional Quanto tempo, retrabalho ou exposição a erros o processo representa hoje?

• Volume e frequência A demanda acontece em escala suficiente para justificar a automação?

• Risco jurídico e técnico Quais consequências podem surgir de uma decisão ou execução inadequada?

• Qualidade dos dados As informações necessárias estão disponíveis, organizadas e autorizadas para uso?

• Viabilidade de integração Os sistemas permitem acesso por interfaces, APIs ou automação de tela?

• Resultado mensurável A organização consegue comparar prazo, custo, qualidade ou capacidade antes e depois da implantação?

  
  

Responsabilidades distribuídas com regras comuns

A área central de tecnologia ou inovação pode definir padrões de segurança, arquitetura, fornecedores e indicadores. As áreas jurídicas conhecem as particularidades das matérias e devem participar da escolha dos casos de uso, das regras de negócio e dos critérios de qualidade. Segurança da informação avalia acessos, dados e controles. Legal Operations conecta essas decisões à gestão do serviço.

Esse arranjo evita dois problemas. O primeiro é o excesso de centralização, que transforma uma pessoa ou comitê em gargalo. O segundo é a autonomia sem limites, na qual cada equipe cria soluções sem considerar integração, custo e risco.

As etapas entre o piloto e a produção

• Diagnóstico O processo atual é documentado, incluindo variações, sistemas, responsáveis e exceções.

• Priorização O caso de uso é comparado com outras oportunidades e recebe uma hipótese clara de resultado.

• Prototipação A equipe testa a proposta em ambiente controlado, com dados adequados e escopo limitado.

• Validação Usuários, responsáveis jurídicos, tecnologia e segurança verificam qualidade e limites.

• Implantação Integrações, permissões, registros, alertas e procedimentos de suporte são configurados.

• Acompanhamento Indicadores e exceções orientam correções, expansão ou encerramento da solução.

  
  

Comprar desenvolver ou integrar

Nem todo problema exige desenvolvimento próprio. Soluções prontas podem atender atividades padronizadas e reduzir o tempo de implantação. Projetos personalizados fazem sentido quando o processo, os sistemas ou o conhecimento da organização são específicos. Em muitos casos, a melhor resposta combina ferramentas existentes com integrações e automações sob medida.

A decisão deve considerar custo total, segurança, portabilidade dos dados, capacidade de integração, suporte e dependência do fornecedor. Comparar apenas a funcionalidade apresentada em uma demonstração deixa de fora boa parte do trabalho necessário para operar a solução.

Como a ATS Tecnologia atua

A ATS Tecnologia apoia escritórios e departamentos desde o diagnóstico até a sustentação. A equipe mapeia processos, identifica oportunidades, compara alternativas e desenha uma arquitetura que pode combinar RPA, IA, gestão documental, workflows, integrações, nuvem e segurança.

Essa atuação permite transformar experiências dispersas em um plano de automação coerente. Cada projeto recebe objetivos, controles, responsáveis e indicadores. Componentes desenvolvidos podem ser reaproveitados em novos fluxos, reduzindo duplicidade e facilitando a evolução da operação.

Se sua organização acumulou ideias e pilotos, o próximo passo é decidir quais devem se tornar capacidades permanentes. Converse com a ATS Tecnologia para estruturar um portfólio de automação alinhado às prioridades do negócio e às exigências do trabalho jurídico.

Referências

2026 Legal Department Operations Report. Thomson Reuters Institute.

The Age of the Innovation Orchestrator. Consilio Global Survey, 2026.